：系江苏现代资产投资管理顾问有限公司高级副总裁，中国现代集团现代研究院高级研究员。

  摘要：如何充分的发挥多元化战略在企业未来的发展中的应有作用，是城市水务企业一定直面的重要问题。本文以城市水务集团作为研究对象，首先介绍其在我国水务市场中的发展现状及趋势，然后提出城市水务集团实施多元化发展的策略的背景意义，并提出对应实施策略，以期为城市水务集团的多元化发展提供较为现实的借鉴意义。

  在国家开放公用事业产业领域、推动水务行业市场化、产业化的宏观政策背景，以及外资、民间资本等各类资本竞相进入中国水务产业的市场背景下，本土城市水务企业面临了巨大的生存和发展压力。尤其在未来几年，有竞争优势的企业将会加快扩张和发展，水务企业将向集团化、规模化发展，水务企业产业一体化发展、跨区域并购、上市融资将成为趋势。在这种发展的新趋势下,中国本土水务企业如何抓住水务市场开放的发展机遇，利用自身的优势实现生存和发展，制定对自己最合适的企业未来的发展战略，已成为当务之急。

  城市水务集团是指由地方政府独有或控股，主要承担地方城市自来水生产、供应、服务和城市污水处理，以及水务设施设计、施工、监理等职能的大型国有企业。当前我国城市水务集团主要有以下三种类型：

  随着我国水务市场改革的不断推进，未来，我国供水企业将向集团化、规模化发展， 产业链一体化发展、跨区域并购、上市融资将成为趋势。最终整个水务行业将形成若干个跨地区、产业链完备、跨所有制形式的大型水务集团的竞争格局。面对公用行业市场放开和国内水务市场重新划分的新形势，作为国有资产授权经营主体的城市水务企业必须充分发挥自身潜力，尽快实现体制、机制的转变，并制定清晰的企业发展的策略。

  城市水务集团的多元化发展的策略即是将水务企业的技术、资金、管理、经验等资源要素扩散到其余相关或非相关领域中，在提高产业整合能力的同时达到企业利润最大化目的。当城市水务集团发展到一定的阶段时，我们大家都认为应该选择多元化发展战略，原因主要基于以下三个方面：

  企业通过多元化战略产生业务协同效应，其主要表现在产生规模经济方面。水务企业通过采用多元化战略，可以将原有业务的竞争优势运用到新的业务之中来获得融合的优势。换言之，就是产生1+12的协同效应，获得低成本的竞争优势。

  当水务企业原先涉足的业务成长性不足，吸引力逐渐下降，企业提供的主要产品或服务供大于求，但是又不具备较强的能力和技能获得持久的竞争优势时，企业可以通过相关或非相关的多元化寻找新的利润增长点，使企业获得可持续的发展。

  多元化经营是控制企业经营风险的一种有效方式，一个企业的产品都有其产生、成长、衰退的固有周期。由于经济环境和市场的需求存在着较大的不确定性，从事单一业务会面临着很大的经营风险。而多元化经营则能降低经营风险，使企业能够在稳中求进。

  纵观我国城市水务集团的多元化发展模式，其基本是随着水务企业在不同发展阶段业务定位的变化来进行选择的，具体如下图所示：

  城市水务集团的多元化发展战略实施主要从同心业务多元化、纵向一体多元化和非相关性业务多元化三个方面进行：

  一种为在整个水务产业链上进行纵向多元化扩展。水务产业链涉及到原水、供水、节水、排水、污水处理及水资源回收利用等，企业可根据其在产业链中的位置，结合其与产业上下游的关联性，沿着产业链向前或者向后进行业务多元化扩展。水务企业推行产业链纵向多元化发展，可以降低各项中间成本，提高其产业整合能力，并在行业中占据一定的垄断地位。例如，重庆水务积极打造具有供排水一体化的完整产业链。其供水业务包括了从水源取水、自来水净化到输水管网输送的完整链条；排水业务包括从城市污水管网所收集生活污水、工商业污水及其他污水进行无害化处理，并将符合国家环保标准的污水排入河流的全过程。

  另一种为与水务不直接相关业务上进行横向多元化扩展。 这类业务虽与水务行业不直接相关，但与其共享诸如地方政府资源、地区客户、供应商等核心竞争优势的业务，主要拓展领域包括燃气、垃圾回收与处理、固废等领域。以北控水务为例，其于2015年成立专注环卫业务板块企业——北控城市服务。目前，其已经在全国多地与政府进行合作以提供环卫服务。而企业在固废领域则致力于打造国际领先的固废处理处置专业服务商，目前主要涉及城市餐厨废弃物处理、污泥处置、生物资源利用、工业危废物处置等子领域。

  我们认为，一般而言，当城市水务集团具备以下特征时，则意味着企业可以选择同心业务多元化发展策略：1）企业原有主业市场饱和，增长潜力有限。此时企业原有的主业市场已经快要饱和，未来增长潜力不大，企业未来的利润空间也不大，如果企业不采取多元化发展战略，企业将难以获得进一步发展；2）企业具备资源溢出能力。企业在这个产业或市场内，已经具备了某种成熟的、独特的经营资源，经营较为成功，具有一定的竞争优势。企业具有多元化经营的能力，且増加新的业务不会影响对原有业务顶目的投入及竞争优势的保持，而且会提高企业的竞争优势和资源的利用效率。

  纵向一体化是一种向前或向后两个方向扩展企业现有经营业务的多元化战略。前向一体化是指企业向产品或服务的终端进行业务扩展，而后向一体化则是指企业向产品或服务的上游进行业务扩展。通过纵向一体多元化，水务企业能够提高业务综合服务能力，有力增强前后端业务的协同效应。

  就企业所处水务业务而言，其主要涉及原材料、技术研发、设计、建设施工、运营、相关产品生产等子领域，在城市水务集团的纵向一体多元化发展战略中，其可以适当进行前向或后向一体化发展。例如对于一家技术研发型水务企业而言，其既可向前控制一定的水源地，也可向后控股一家适当规模的市政设计院（可推行EPC模式）、进入水务施工及相关水产品生产领域等。例如，重庆水务除了具有供排水一体化的完整产业链之外，企业还具有供排水领域设计研究、建设、工程监理、运营、设备制造、水质监测等业务。这种上下游一体化的产业格局，有助于最大化的发挥水务企业各项业务的协同效应和综合服务能力。

  对于非相关性业务，其界定为无法共享水务企业核心竞争优势的各类非涉水业务。通常而言，城市水务集团可向与环保关联度较高的临近产业发展，如光伏、新能源等产业是目前一些水务集团战略发展的重点方向之一，再如房地产开发、金融、市政PPP投资等领域。水务企业向这些非相关性业务拓展，可以有效拉伸企业产业链，不断提升企业盈利水平，打造多元化发展能力。

  一般而言，当城市水务集团具备以下特征时，则意味着企业应选择非相关性业务多元化：1）主营产品或业务正在进入衰退期，市场已饱和，销售额和利润逐年下降，且企业有机会收购一个不相关但却有良好投资机会的企业开进入新市场；2）新的产业具有很好的发展前景，企业拥有成功竞争所需要的资金和管理人才，新产业与原产业可以有效冲抵原水务行业业务周期的波动影响。

  以北京首创为例，其即为多元化水处理业务的典型，该公司主营业务为水务、固废、环保建设等环保业务，其他业务则主要为快速路业务。2018年它从污水处理上获得的收入占其总收入的约30%，另外70%则来自于建筑、土地开发、垃圾处理、快速道路等；北控水务也在积极开展非相关多元化业务布局，该公司已经把风力发电、清洁能源供暖和储能等业务作为未来公司的战略发展方向，构建多能互补、多业经营、多点盈利的清洁能源生态系统，致力于成为领先的清洁能源综合服务商；再如重庆水务，其不仅通过控股子公司中法水务进行水务产业投资，还参与保险、证券、资产管理等金融服务机构的股权投资，在增强产业投资利润的同时，有利于为实现产融结合奠定基础。

  目前，水务行业的市场参与者通常采用两种典型发展模式来实施多元化发展的策略。一种是依靠公司自身内生力量增长不断壮大的发展模式，其主要体现为通过BOT、PPP方式直接获得项目，依托于项目来优化完整产业链，不断扩张企业业务版图。另一种模式则是并购发展模式，指通过合并、收购的方式向新行业或地区进行业务扩张。

  城市水务集团发展到一定阶段，并购将成为企业做大做强，达到多元化目标的必然路径。一般而言，横向并购并不能实现多元化，纵向并购可以实现相关业务多元化，混合并购则可以实现非相关性业务多元化。

  城市水务集团选择并购方式来实现多元化战略的动因主要基于以下两个因素：1）地方性中小型水务公司产能有限，规模不足已成为水务产业发展的制约，水务市场存在大量的并购机会；2）重资产水务集团迫切通过并购来扩大水务市场份额，或形成跨区域规模化经营格局。

  从并购标的企业与自己的联系来看，水务集团并购类型主要有水务全产业链延伸横向并购、水务产业链上下游纵向并购、水务业务非相关混合并购三种类型。

  全产业链延伸纵向并购，是指从事同一大水务产业的企业之间所进行的并购。整个水务产业链由包括原水、供水、排水、节水、污水处理以及中水利用等一系列产业节点构成，并购发生在位于不同产业节点的企业之间。比如，深圳水务集团于2001年即首开全国供排水一体化运营先河，将深圳市自来水（集团）有限公司与深圳市排水管理处合并，组建成深圳市水务（集团）有限公司。深圳水务集团自供排水一体化管理实施以来，污水收集率、污水处理量实现了逐年上升。原特区内污水处理率由2013年的92.40%提高到2017年的96.89%，污水处理量也由4.69亿吨（2013年）提高到5.73亿吨（2017年）。在污水处理量和处理率提升的同时，整体的运营成本也得到了有效的控制，单位药剂成本由2013年的0.0752元/立方米降低到了2017年的0.0529元/立方米。

  产业链上下游纵向并购，主要是指经营具有连续性的上、下游企业之间的兼并，这种兼并便于控制经营、销售全过程，从而获得产业一体化的规模效益。水务企业上下游主要包括技术研发、勘察设计、建筑工程、运营、相关产品生产等环节，纵向兼并就发生在生产经营不同阶段的企业之间。水务企业推行产业链上下游纵向并购，可以降低各项中间成本，提高经营效率，有效提高其产业链整合能力。例如，2018年4月，北控水务收购南京市市政设计研究院有限责任公司100%的股权，将水厂投资运营平台与纵向产业链的市政设计业务相结合。此举不仅将对北控水务多元化业务形态构成强力支撑，实现内部协同效应，创造新的利润增长点。也将助力公司产业链拓展、升级，形成项目设计、施工、运营的整体服务能力，增强北控水务对市政领域项目资源的控制能力；2018年6月，光大水务整体收购江苏省徐州市市政设计院有限公司。通过此次收购，光大水务不仅能够有效补充光大水务在市政工程设计方面的资质和经验，提升工程设计效率、降低相关成本。其也能借助这个新平台来对外承接水务相关的设计业务，创造新的利润增长点，并进一步完善水处理业务链的上下游布局。

  业务弱相关混合并购，是指水务企业并购与自身业务有间接关系的标的企业，主要涉及固废处理、污泥处置、环境整治等领域。近些年，水务行业与固废处理、清洁能源等环保细分领域之间，也开始兴起产业链间交叉式横向整合潮。例如，桑德国际近些年加速进入中小城镇污水处理市场，并逐渐将业务领域拓展到餐厨垃圾处理、资源化利用、环卫市场化、废旧资源综合利用等领域，布局固废全产业链；兴蓉环境通过收购成都兴蓉再生能源公司100%股权，成功进入垃圾渗滤液领域；北控水务拟收购中科建禹水处理技术有限公司，中环保水务投资有限公司拟收购杭州大地环保工程有限公司，进入环境修复领域。

  业务不相关混合并购，是指处于不同行业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购。通过混合兼并，水务企业进入与本行业无关的其它一种或多种经营领域。多元化发展是企业资本经营的重要组成部分，近两年来，部分水务企业为了寻找新的利润增长点，充分利用企业优势资源，调整产业结构，向高科技、网络、金融领域拓展。例如，2015年，北控水务通过全资拥有的投资控股公司入股金彩控股，当时北控水务主要从事兴建污水及再生水处理厂、污水处理、自来水处理及供水业务，其通过间接控股金彩将业务成功扩展至光伏领域。

  城市水务集团在发展到一定阶段时，多元化将是其进一步发展所必须面对的发展的策略选择。但需要清晰地看到，多元化发展战略在给水务企业带来优势的同时，也会带来较大的风险。企业既不能因为惧怕风险而规避多元化，也不能因为只看到多元化带来的优势而盲目的实施多元化，而是只有在具备了实施多元化战略的内、外部条件之后，才能有效规避多元化可能带来的风险。