沈阳水务集团有限公司（以下简称“水务集团”）成立于2008年5月29日，以城市水务为主业，实现了城乡水务一体化管理，生产、经营、服务与资本运作一体化。

  2016年，水务集团根据“三年三步走”的改革发展的策略，集团将改革主题确定为“坚持机制创新、强化企业管理”，同时提出了“依法治企”、“大财务、大计划、大物资、大调度”、“合并财务报表”等工作目标。

  2019年，水务集团依照国家、省、市有关要求，决定做综合改革。充分的发挥沈阳市水务特许经营的区域优势，整合内外资源，做大做优水务主业，衍生发展涉水环保产业，积极地推进“供排污”一体化，逐步形成集投融资、研发、设计、建设、运营、技术服务与资本运作于一体的综合性全产业链的具有较高知名度与影响力的城市水务环境综合服务商。

  营收是企业的核心，水务营收主要来自于水费收入和工程收入两块业务。集团针对收入没有强有力的手段控制。主要是通过资金管理制度，要求下属单位针对水费及工程收入定期汇存到集团收入户中，存在集团对资金实时掌控难的情况。往往集团下达给营业公司的水费收入指标后，分公司每月只要向集团上缴任务内收入即可，多余的收入全部被营业公司纳入小金库，收费与财务没有一体化的对账衔接机制，存在公款私用的情况，纪委查处类似违规情况屡见不鲜。

  任海松，从沈阳机床调任水务集团的首席财务官。在大型国企有过长期任职经验，资金作为一个集团企业的命脉，必须要牢牢掌握到自己的手里。决心要建立资金池，集团设立归集户，成员单位分别设立归集子账户和支出子账户。收入业务成员单位水费收入、工程收入每日定时通过系统上划集团归集户，及时集中内部闲置资金，充分的发挥资金规模效益，控制住小金库问题。

  成本控制是企业的生命线，招标采购和资金支付是营业和工程两项主业的重要支撑，也是资金主要的支出来源。集团针对下属单位资金使用没有建立监控机制，往往下属单位通过集团请款到账后，没有付给实际供应商，资金被成员单位私自占用、挪用的事情经常发生，供应商经常到集团堵门要款，极度影响水务集团日常经营及造成较大负面影响。

  财务主导，组织梳理资金拨付流程，建立资金预算管理体系，基层单位下设支出子账户，日常经费类支出通过资金下拨申请方式来进行审批拨付。针对采购款项及工程款，成员单位发起借款或报销申请，经过各个节点审批通过后进行付款。所有支出业务都受系统预算和审批双重控制，严控资金支出乱报、串报的情况。

  陈学志，集团信息部部长，负责集团信息化规划及建设工作，也是本次改革信息化落地主导者。改革前期，企业整体信息化规划薄弱，现有的信息系统主要满足的每一块业务处理的功能，不能适应集团整体管理的思路落实，系统分散、信息孤岛，没有信息化的平台，核心关键数据无法统一管理。集团经营会议上常常会出现各个部门汇报计划数据、经营数据等数据不符情况，不同部门统计数据来源不一致、口径不一致、标准不一致，难以为决策制定提供科学的依据性。

  为了解决企业信息化过程中存在的同一企业内“管理系统”与“控制管理系统”、“营销系统”脱节及信息孤岛的问题，将原来分散在各个独立信息系统中的财务资金业务、协同办公业务、预算计划管理业务、人力资源管理、物资采购管理、资产管理管理、营销收费管理、业扩报装管理等进行统一信息平台化管理，以便业务与财务更好的融合，数据互通共享，提升管理效率。

  通过构建营销一体化管控项目，财务核算实现公司账套60多个，财务凭证累计18万张。资金管理实现资金累计归集50亿。人力资源实现公司员工6282人基础档案及人事流程，完成400个薪酬项目及发薪工作。营销业务工单18类，累计工单50万条，实现水务营销业务90%覆盖，信息化已经取得一定基础性成果。

  改革是国有企业持续不断的发展调整的长期工作，金蝶灵活的优势反映出来，能够快速的适配业务及流程的调整，一边改革一边调整，保证业务的连续、持续，金蝶为沈阳水务事业继续做强做优做大，助力沈阳城市发展，为沈城百姓造福，贡献一份力量。

  （市场有风险，投资交易需谨慎。据此投资交易，风险自担。）返回搜狐，查看更加多