摘要：如何充分的发挥多元化战略在企业未来的发展中的应有作用,是城市水务企业一定直面的重要问题。本文以城市水务集团作为研究对象,首先介绍其在我国水务市场中的发展现状及趋势，然后提出城市水务集团实施多元化发展的策略的背景意义,并提出对应实施策略,以期为城市水务集团的多元化发展提供较为现实的借鉴意义。

  在国家开放公用事业产业领域、推动水务行业市场化、产业化的宏观政策背景，以及外资、民间资本等各类资本竞相进入中国水务产业的市场背景下，本土城市水务企业面临了巨大的生存和发展压力。尤其在未来几年，有竞争优势的企业将会加快扩张和发展，水务企业将向集团化、规模化发展，水务企业产业一体化发展、跨区域并购、上市融资将成为趋势。在这种发展的新趋势下，中国本土水务企业如何抓住水务市场开放的发展机遇，利用自身的优势实现生存和发展，制定对自己最合适的企业未来的发展战略，已成为当务之急。

  城市水务集团是指由地方政府独有或控股，主要承担地方城市自来水生产、供应、服务和城市污水处理，以及水务设施设计、施工、监理等职能的大型国有企业。当前我国城市水务集团主要有以下三种类型：

  随着我国水务市场改革的不断推进，未来，我国供水企业将向集团化、规模化发展，产业链一体化发展、跨区域并购、上市融资将成为趋势。最终整个水务行业将形成若干个跨地区、产业链完备、跨所有制形式的大型水务集团的竞争格局。面对公用行业市场放开和国内水务市场重新划分的新形势，作为国有资产授权经营主体的城市水务企业必须充分发挥自身潜力，尽快实现体制、机制的转变，并制定清晰的企业发展的策略。

  城市水务集团的多元化发展战略即是将水务企业的技术、资金、管理、经验等资源要素扩散到其余相关或非相关领域中，在提高产业整合能力的同时达到企业利润最大化目的。当城市水务集团发展到一定的阶段时，我们认为应该选择多元化发展战略，其主要有以下三大意义：

  城市水务产业链主要涉及原水-供水-排水-水处理-水回收，水务企业可通过多元化战略来构建完成的水务产业链，产生业务协同效应。城市水务集团可通过采用多元化战略，可以将原有业务的竞争优势运用到新的业务之中来获得融合的优势。换言之，就是产生1+1>

  2的协同效应，获得低成本的竞争优势。

  多元化经营的协同效应主要来自于范畴经济和交互销售，范畴经济帮助企业节省成本，交互销售帮助企业增加销售额。范畴经济是指企业由于经营活动的多样化而带来成本的减少，这些成本的降低主要是通过对公司共享资源或要素的成本分摊而实现的，如水务企业通过布局供排水一体化业务，降低生产经营成本。交互销售指企业可以向同一个顾客销售多种不同的产品或服务，如水务企业大多与当地政府的关系良好，具备水务业务区域专营优势，布局多元化业务尤其是与主营业务相关性较高的上下游业务具有较高的客户重叠度。

  水务板块作为城市公用领域中为数不多的现金流业务，是城市水务集团的发展基础。近年来，随着生态文明建设和污染防治上升为国家战略，各地政府开始重视环保产业，比较常见的做法是将下属水务相关产业进行整合，形成包含水务投融资和供排水一体化、厂网一体化运营的综合性水务集团。同时借助水务行业市场化发展，一些布局较早的城市水务集团开始在业务板块上涉足发展工业废水、环境修复、流域整治等环保产业链更多细分领域，区域布局上借助PPP模式从区域垄断性企业未来的发展为全国性企业，或者谋求上市，以提升水务企业的整体价值。

  当水务企业原先涉足的业务成长性不足，吸引力逐渐下降，企业提供的主要产品或服务供大于求，但是又不具备较强的能力和技能获得持久的竞争优势时，企业可以通过相关或非相关的多元化寻找新的利润增长点，使企业获得可持续的发展。

  我国水务行业具有一定的公益性和较高的区域进入壁垒，目前大部分国有水务集团的污水处理服务实行的是政府福利定价，采用以支定收或固定付费方式，导致污水处理收入与市场运行脱轨，绝大多数水务企业处于微利、无利，甚至亏损经营状态。而一些专业的水务公司（重庆水务、北控水务等）得益于较早实施多元化战略，已具备很强的专业运作能力，近年来加快跨区域布局水务业务，对资源禀赋较差区域的水务企业产生挤出效应。这些区域的水务企业业务发展单一，且受到专业水务公司的挤压，产生较大的发展阻力。而通过实施多元化战略，不仅可以平滑经营业绩以降低经营风险，还能拓展新的业务空间，增强自身造血能力。

  纵观我国城市水务集团的多元化发展模式，其基本是随着水务企业在不同发展阶段业务定位的变化来进行选择的，具体如下图所示：

  城市水务集团的多元化发展的策略实施主要从纵向一体多元化、同心业务多元化和非相关性业务多元化三个方面进行：

  纵向一体化是一种向前或向后两个方向扩展企业现有经营业务的多元化战略，可依托全产业链纵向并购和产业链纵向并购两种策略落实。通过纵向一体多元化，水务企业能够提高业务综合服务能力，有力增强前后端业务的协同效应。

  全产业链延伸纵向并购，是指从事同一大水务产业的企业之间所进行的并购。比如，深圳水务集团于2001年即首开全国供排水一体化运营先河，将深圳市自来水（集团）有限公司与深圳市排水管理处合并，组建成深圳市水务（集团）有限公司。深圳水务集团自供排水一体化管理实施以来，污水收集率、污水处理量实现了逐年上升，整体的运营成本也得到了有效的控制。

  产业链上下游纵向并购，主要是指经营具有连续性的上、下游企业之间的兼并。例如，2018年6月，光大水务整体收购江苏省徐州市市政设计院有限公司。通过此次收购，光大水务不仅能够有效补充光大水务在市政工程设计方面的资质和经验，提升工程设计效率、降低相关成本。其也能借助这个新平台来对外承接水务相关的设计业务，创造新的利润增长点，并进一步完善水处理业务链的上下游布局。

  城市水务集团的同心业务多元化为在与水务不直接相关业务上进行横向多元化扩展，多以业务弱相关并购为抓手。

  例如，桑德国际通过业务弱相关混合并购，逐渐将业务领域拓展到餐厨垃圾处理、资源化利用、环卫市场化、废旧资源综合利用等领域，布局固废全产业链。

  我们大家都认为，一般而言，当城市水务集团具备以下特征时，则意味着企业可以选择同心业务多元化发展策略：1）企业原有主业市场饱和，增长潜力有限。此时企业原有的主业市场已经快要饱和，未来增长潜力不大，企业未来的利润空间也不大，如果企业不采取多元化发展战略，企业将难以获得进一步发展；2）企业具备资源溢出能力。企业在这个产业或市场内，已经具备了某种成熟的、独特的经营资源，经营较为成功，具有一定的竞争优势。企业具有多元化经营的能力，且増加新的业务不会影响对原有业务项目的投入及竞争优势的保持，而且会提高企业的竞争优势和资源的利用效率。

  对于非相关性业务，其界定为无法共享水务企业核心竞争优势的各类非涉水业务。通常而言，城市水务集团可向与环保关联度较高的临近产业发展，如光伏、新能源等产业是目前一些水务集团战略发展的重点方向之一，再如房地产开发、金融、市政PPP投资等领域。水务企业向这些非相关性业务拓展，可以有效拉伸企业产业链，不断提升企业盈利水平，打造多元化发展能力。

  以北京首创为例，其即为多元化水处理业务的典型，该公司主营业务为水务、固废、环保建设等环保业务，其他业务则主要为快速路业务。2018年它从污水处理上获得的收入占其总收入的约30%，另外70%则来自于建筑、土地开发、垃圾处理、快速道路等；北控水务也在积极开展非相关多元化业务布局，该公司已经把风力发电、清洁能源供暖和储能等业务作为未来公司的战略发展方向，构建多能互补、多业经营、多点盈利的清洁能源生态系统，致力于成为领先的清洁能源综合服务商。

  一般而言，当城市水务集团具备以下特征时，则意味着企业应选择非相关性业务多元化：1）主营产品或业务正在进入衰退期，市场已饱和，销售额和利润逐年下降，且企业有机会收购一个不相关但却有良好投资机会的企业开进入新市场；2）新的产业具有很好的发展前景，企业拥有成功竞争所需要的资金和管理人才，新产业与原产业可以有效冲抵原水务行业业务周期的波动影响。

  城市水务集团在发展到一定阶段时，多元化将是其进一步发展所必须面对的发展的策略选择。在水务行业高度竞争的发展环境下，水务企业不能因为惧怕风险而规避多元化，也不能因为只看到多元化带来的优势而盲目的实施多元化，而应在梳理自身内、外部资源情况后，采取合适的多元化发展策略从而有效提升企业的竞争力和可持续发展能力。

  作者简介：万文清，系江苏现代资产投资管理顾问有限公司高级副总裁、现代研究院高级研究员。沈星，系江苏现代资产投资管理顾问有限公司现代研究院高级研究员。

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